Efektivní delegování

Jak správně delegovat úkoly nebo projekty?

V životě lídra se neobejdete bez delegování. Delegování úkolů je nezbytnou součástí vedení lidí a efektivního uplatňování leadershipu. Být lídrem po většinu času znamená delegovat. Přestože tomu tak je, častokrát vídávám, jak delegování selhává.

Špatné dřívější zkušenosti s delegováním vedou lídry k obavám, že se na nikoho nemohou spolehnout, a v budoucnosti si raději vše udělají sami. Mylná představa, že lidem stačí jen říct, co je potřeba udělat, a oni vše udělají podle našich představ, je další překážkou na cestě k efektivnímu a účinnému delegování. Někdy slýchávám lídry říkat, že nemají čas delegovat úkoly, protože jsou v některých záležitostech tak dobří, že je jednodušší a rychlejší, když si vše udělají sami. Pak končí přetížení a skoro všechnu pracovní dobu tráví činnostmi, které je nudí nebo rozptylují od skutečně produktivní činnosti, která by pro společnost byla největším přínosem.

Přijde vám to povědomé?

V těchto situacích upadají přetížení lídři do konverzační domény člověka, který je obětí. Viní zaměstnance, systém, společnost, zákony a vše, co se jim připlete do cesty. Často říkají: „Nevím, jak to ostatní dělají, že mají tolik času, ale můj život stojí za prd, nevím, kam dřív skočit.“ Tohle ale lídři dělají jen proto, že neumí efektivně delegovat.

Mnoho lidí je přesvědčeno, že delegování spočívá jen v předání úkolu a že tím to končí. Takhle to funguje jen tehdy, když pověřená osoba delegovaný úkol již v minulosti dělala a má potřebné znalosti, zkušenosti a dovednosti.

Delegování je proces, který si především na začátku vyžaduje časovou investici. Při delegování je vaším úkolem být lídrem a efektivně uplatňovat leadership, aby pověřená osoba nebo tým přesně věděly, jaká je struktura naplnění zájmu. Každého, kdo má plnit delegovaný úkol, musíte krok za krokem provést celým procesem. Nestačí vše jen říct po telefonu, ale je potřeba definovat zájem, výstupy, výsledky, kompletní strukturu naplnění zájmu, úroveň delegace, podmínky spokojenosti, nejlepší výsledky, nejhorší výsledky a jasně specifikovat požadavek.

Kontext delegování je rozhodující.

Pokud si jako lídr uvědomíte, že delegováním vytváříte pověřené osobě nebo týmu budoucnost, která by se bez vás nestala, tak vám bude hned zřejmé, že je potřeba nastavit dobrý kontext žádosti. Dříve, než se rozhodnete delegovat, vytvořte si posilňující vytvořený kontext z vytvořené buducnosti. Jak se vytváří vytvořená budoucnost, se dozvíte ve SCÉNÁŘI VIZE BUDOUCNOSTI.

Kontext delegování

Delegujte vše, co je podle Flowave kompasu (doplnit odkaz) v zóně DŘINA, NUDA nebo ROZPTÝLENÍ. Práce, která se nachází v zóně FLOWAVE, je práce, jejímž prostřednictvím nejvíce přispíváte vaší společnosti, proto byste ji měli dělat vy. Když delegujete vše, co se nachází v oblasti, ve které nemáte dovednosti, vášeň, nebo obojí, uvědomte si nejdříve, že se této práce nezbavujete, ale že vytváříte druhé osobě novou budoucnost, ze které bude jednat. Jinými slovy, poskytujete pověřené osobě nebo týmu novou „možnost bytí a jednání“. Nově vytvořená budoucnost v realitě existuje jen jako možnost. Tato možnost musí druhým lidem umožnit dělat to, na čem jim záleží a co je pro ně důležité. Dále jim musí poskytovat příležitost dosahovat vítězství v práci a úspěchu v osobním životě a nabízet příležitost na sebevyjádření.

Položte si tyto otázky:

  • Když deleguji práci na …………(osobu/tým)………, umožní mu to pracovat na tom, na čem mu fundamentálně záleží a co je pro něj skutečně důležité?
  • Když deleguji práci na …………(osobu/tým)………, poskytne mu to příležitost pro sebevyjádření a efektivní uplatňování jedinečných schopností?
  • Když deleguji práci na …………(osobu/tým)………, poskytne mu to příležitost zvítězit v práci a být úspěšní v osobním životě?
  • Když deleguji práci na …………(osobu/tým)………, naplní to zájem všech zúčastněných stran?

Věřte mi, že pokud nastavíte delegování takovýto kontext a skrze něj uděláte požadavek, tak zjistíte, že jste obklopeni kompetentními kolegy s nevyužitým vůdčím potenciálem.

7 kroků úspěšného delegování

Proces delegování je disciplína, která si vyžaduje vaši pozornost a uvědomění, že nejde o něco, co intuitivně víte nebo si myslíte, že víte. Pravděpodobně jste efektivní a účinné delegování ještě nezažili. Pamatujte si, že když jako lídr řeknete: „Žádám vás (požaduji po vás), abyste…“, vytváříte novou budoucnost pro konkrétního člověka. Chcete po něm, aby udělal slib a dal vám své slovo, že dojde k naplnění vašeho zájmu tak,

  • jak řekl, že to udělá,
  • jak ví, že to má být uděláno,
  • jak se očekává, že to bude udělané,
  • že to udělá včas a bude to celé a kompletní,
  • že bude dělat to, co řekl, že řekl, a jeho slovo bude v realitě,
  • že bude dodržovat, ctít a užívat zákony, předpisy a pravidla dané společnosti nebo země.

Člověk, který vaši žádost přijímá, vám dává slib, že udělá specifickou akci nebo poskytne specifické výsledky přesně v době, kdy požadujete. Tento člověk také musí zaujmout postoj, že bude dělat vše tak, aby dosáhl požadovaného výsledku. Váš požadavek je požadavkem jen tehdy, když žádaný člověk má možnost požadavek odmítnout, akceptovat, dělat protinávrhy nebo slíbit, že se vyjádří později.

Lidé vašemu požadavku nemohou autenticky říct ano, pokud nemohou, nebo necítí, že mohou říct ne.

Nedávejte slib, když nemáte plán. Pokud vám někdo dá slib a vy víte nebo si myslíte, že zatím nemá žádný plán z vytvořené budoucnosti, měli byste být ostražití. Slib bez plánu je planý.

1. krok: uvědomte si, co chcete delegovat

Pokud jste poctivě pracovali s FLOWAVE KOMPASEM (doplnit odkaz), tak již máte sestavený seznam úkolů podle různých zón produktivity, které je nutné delegovat. Začněte zónou DŘINY, pokračujte s úkoly v zóně NUDY a ROZPTÝLENÍ. Pokud nemáte dostatek času, delegujte i úkoly, které se nacházejí v zóně FLOWAVE, nebo jejich části.

Ačkoliv se tento první krok zdá zřejmý, neobejdete se bez něj. Nemyslete si, že víte, nebo si myslíte, že víte, co je potřeba delegovat. Nikdy si v daném okamžiku nevzpomenete na všechny úkoly, které se nacházejí v různých zónách produktivity. Nikdy nezvládnete správně delegovat, pokud nezačnete s tím, co chcete delegovat.

2. krok: vyberte správnou osobu

Stejně jako vy i ostatní lidé mají své jedinečné schopnosti a své zóny produktivity. Abyste dosáhli vysoké produktivity a realizovali všechny své nápady a myšlenky, nesmíte si klást otázku: jak to udělám, ale kdo to udělá. Přivolejte k sobě lidi, kteří mají delegovanou práci zařazenou v zóně FLOWAVE. Využijte k tomu test jedinečné schopnosti nebo nechte lidi ve svém týmu vyplnit FLOWAVE KOMPAS. Jako správný lídr byste měl také vědět, na čem vašim lidem záleží, co je pro ně důležité, jakých vítězství v práci a úspěchů v osobním životě chtějí dosáhnout a jaký mají zájem být součástí vašeho týmu.

Chcete-li efektivně a účinně delegovat úkoly, bude potřeba trpělivě a pozorně vybrat správné lidi, aby svěřený úkol naplňoval jejich zájem a byl pro ně v zóně FLOWAVE. Ano, není to jednoduchý proces, ale i ten se dá postupně delegovat na někoho dalšího, kdo si ho bude užívat a bude v něm skutečně jedinečný. Udělejte to a připravte se na exponenciální skok v možnostech bytí.

3. krok: efektivně komunikujte pracovní postup

Jakmile najdete správného člověka, který vyjádří zájem o vaši nabídku, ukažte mu, jak tuto práci dělat. Využijte k tomu metodu struktury naplnění zájmu. Pokud není vaší silnou stránkou procesní inženýrství, využijte automatizaci vytváření pracovních postupů.

Předejte lidem pracovní postup, ukažte jim, jak jej používat, a nechte systém převzít kontrolu. Je pro to potřeba, aby osoba, organizace a systém byly v integritě. Nemějte strach, pokud nemáte vytvořený pracovní postup. V některých případech možná nebudete dost kvalifikovaní, abyste pracovní postup vytvořili. Najdete-li toho správného člověka, sestaví vám postup velmi rychle a snadno a pak ho i bude používat. Většina expertů a mistrů ve svém oboru má pracovní postupy jako své přirozené sebevyjádření. V těchto případech si s daným člověkem promluvte a společně proces objevujte, nebo ho s důvěrou nechejte pracovní postup sestavit. V jiných případech si pracovní postupy budete muset několikrát projít, dokud neobjevíte ten nejlepší. Ve všech případech se ujistěte, že jste explicitně a konkrétně definovali svůj požadavek, a ověřte si, že pověřený člověk nebo tým rozumí, co je cílem, proč to dělají, jaký je záměr, podmínky spokojenosti a jak mají vypadat výstupy a jednotlivé výsledky. Doporučuji vždy při zadávání úkolů vyplnit FLOWAVE FILTR ZADÁNÍ (doplnit odkaz).

4. krok: poskytněte potřebné zdroje

Ve chvíli, kdy je každému jasný pracovní postup, bude potřeba poskytnout potřebné zdroje k vítěznému naplnění zájmu všech zúčastněných stran. Musíte zajistit, aby každý člověk, který je zapojený do procesu realizace vámi delegovaného úkolu nebo projektu, měl vše potřebné. Může se jednat o přístupové údaje do systému, e-mailu nebo aplikace. Může se jednat o fyzické nástroje nebo prostředky, jako jsou klíče od kanceláře, objektu nebo skladu. Možná budete muset povolit přístupová oprávnění do různých úrovní důvěrných firemních materiálů a znalostních bází. Pravděpodobně budete muset pověřenou osobu představit i ostatním členům týmu a přidat ji na seznam e-mailů k příslušné e-mailové komunikaci. Jsou to vše mnohdy otravné malé detaily, které si vyžadují mnoho úsilí a delegace. Pečlivě si vše promyslete a doporučuji, abyste si tento proces zapisovali do pracovního postupu, který v budoucnu můžete automatizovat nebo delegovat.

5. krok: specifikujte úroveň odpovědnosti

Chcete-li, aby lidé převzali zodpovědnost, musíte jim nejdříve dát možnost mít odpovědnost. Nestačí jen sdělit, co mají udělat a jak to mají dělat, ale musíte jim sdělit úroveň pravomocí a odpovědnosti, kterou jim dáváte. Chcete, aby pověřená osoba prováděla výzkum a sdílela výsledky analýzy, nebo chcete, aby převzala celý projekt, dokončila ho bez jakékoliv kontroly a hlásila vám jen výsledek?

Každá varianta si vyžaduje jinou úroveň důvěryhodnosti, a pokud se vám nepodaří vyjasnit, jakou odpovědnost očekáváte, způsobí to nechuť a nepořádek. Nejasnosti v očekáváních vás velmi rychle doběhnou a mohou způsobit velká zklamání, která často vedou k frustraci až zoufalství.

6. krok: odstupte, nechte je pracovat a pozorujte vše z nadhledu

Na první pohled je jasné, že když delegujete určitý úkol nebo projekt, dáváte druhým lidem prostor k seberealizaci a sebevyjádření. Z praxe však vím, že především zkušení lídři mají pocit, že musí neustále vše kontrolovat a nad vším dohlížet. Potřebují být s lidmi v první linii a neustále reagovat na vše, co se na bitevním poli děje. Tito lídři se chovají přes limitující přesvědčení „já jsem lepší (než ty)“.

Jakmile jste explicitně a konkrétně komunikovali požadavek a seznámili pověřenou osobu (tým) s tím, co má dělat a jakou má úroveň důvěryhodnosti, je pověřená osoba (tým) připravená převzít úkol nebo projekt a vítězně ho dokončit. Může být těžké důvěřovat a přenechat kontrolu nad projektem někomu jinému, ale bez toho se neobejdete. Důvěřujte, podporujte a buďte pro lidi zdrojem něčeho většího, než jste vy samotní. Neznamená to, že se nezajímáte. Znamená to, že stále jste „příčinou v záležitosti“ delegované věci.

Lídr si musí držet odstup, aby se mu nestalo, že pro samé stromy nevidí les. Když jste na bitevním poli v první linii, tak nevidíte jednotlivé strategické pozice všech bitevních oddílů a nemůžete strategicky rozhodovat o klíčových událostech vedoucích k vítězství. Možná vyhrajete jednotlivé bitvy, ale ne celou válku.

7. krok: zkontrolujte a dejte zpětnou vazbu

Na první pohled se to zdá jako mikromanagement, ale bylo by chybou myslet si, že se vás delegovaný úkol již netýká. Delegováním se úkolu nezbavíte. Plná odpovědnost za provedení delegovaného úkolu je stále na vás, i když ho realizuje někdo jiný. Ať už se vám to líbí, nebo nelíbí, musíte pravidelně komunikovat a být činný ve věcech, na kterých vám záleží a které jsou skutečně důležité.

Nedělejte mikromanagement!

Důvěřujte týmu a veďte ho tak, aby všichni mohli důstojně a zodpovědně dělat svou práci, díky které dostali možnost dělat to, na čem jim záleží a co je pro ně skutečně důležité. Pokud jste odvedli dobrou práci v kroku 2, přichází v této fázi příležitost, aby se lidé vyjádřili a ukázali svou jedinečnou schopnost. Buďte neustále „příčinou-v-záležitosti“ a provádějte včasnou kontrolu do doby, než se jim svěřený úkol stane přirozeným sebevyjádřením a budou ho efektivně a účinně provádět za každé situace bez ohledu na okolnosti.

Pokud každého člena týmu provedete těmito sedmi kroky, budete překvapení, jaký získáte FLOWAVE EFEKT (doplnit odkaz). Úroveň schopnosti delegovat úkoly na členy týmu je funkcí vaší energie a produktivity. Čím budou členové týmu v plnění úkolů zdatnější a schopnější, tím větší odpovědnost a důvěru jednat vaším jménem jim budete moci poskytnout.

5 úrovní odpovědnosti

Pokud lídr nezná jednotlivé úrovně odpovědnosti, zklame se hned při prvních pokusech o delegování a vytvoří si na některé typy lidí tzv. „ustavičnou stížnost“ ve smyslu: Na tento typ lidí není spolehnutí. Tento typ lidí si dělá, co chce, a nemohu jim důvěřovat, že doručí očekávané výsledky. Tento typ lidí si jen stěžuje, že je to složité. Tento typ lidí je pomalý atd.

Při vedení lidí a delegování úkolů nestačí popsat požadovaný konečný výsledek. Musíte určit úroveň autonomie, aby se nestalo, že pověřené osoby dělají málo, nebo příliš mnoho. Vaším úkolem je přesně definovat úroveň důvěryhodnosti, aby mohli všichni sebejistě a v plné autonomii vykonat delegovaný úkol. Pokud se přistihnete, že na někoho máte „ustavičnou stížnost“, zamyslete se, zda jste neudělali chybu v kroku č. 2. Když se lidem jeví něco jako složité, budou mít odpovídající produktivitu. Určitě existují lidé, kterým se stejný úkol bude zdát jednoduchý a zábavný.

1. úroveň odpovědnosti: udělejte jen to, o co jsem vás žádal

V této úrovni máte nejvíce práce. Když vytváříte požadavek, tak většinou říkáte: „Potřebuji, abyste udělali… (konkrétně a explicitně popíšete, co přesně chcete, aby se stalo). Už jsem udělal průzkum možností a určil, co je skutečně důležité a co od vás potřebuji udělat.“ Když u vás ve firmě každý ví, co znamená být člověkem integrity, když je systém a organizace v integritě, tak stačí připomenout: „Požaduji, abyste byli vy, systém a organizace v integritě.“

Pokud tyto principy všichni lidé ve vaší společnosti či organizaci neznají, budete muset říct: „Udělejte to tak, jak jsem řekl, že to má být uděláno, a nedělejte nic, co nemá být uděláno. Dělejte jen to, co víte, že máte dělat, a nedělejte to, co víte, že nemáte dělat. Dělejte jen to, co se od vás očekává, a udělejte vše, co se očekává, i když to výslovně nebylo řečeno. Dělejte jen to, co jsem řekl. Ctěte zákony, předpisy a pravidla naší společnosti a míst, kde danou práci budete provádět. Vše udělejte včas a tak, aby to bylo celé a kompletní, nenarušené, neporušené, schopné a v dobré kondici. Abychom měli příležitost k maximální produktivitě a plné funkčnosti, potřebuji, abyste vše udělali tak, jak to bylo navrženo, a využívali k tomu firemní systém a pracovní postupy.“

Pamatujte si, že vaše produktivita i produktivita ostatních lidí se řídí třemi základními principy:

  • Jak se vám daná situace jeví, takovou máte produktivitu.
  • Jazyk ovlivňuje, jak se vám situace jeví.
  • Jazyk vycházející z budoucnosti umí proměnit, jak se vám situace jeví.

Tyto tři principy odhalují, že způsob, jakým používáte jazyk, má významný vliv na vaši produktivitu. Proto si každý krok projdeme do detailu, abyste viděli, že každá věta má svůj význam a smysl.

Potřebuji, abyste udělali… (konkrétně a explicitně popíšete, co přesně chcete, aby se stalo). Tato věta definuje konkrétně a explicitně to, co se má udělat. Nikdo nedokáže předvídat nebo vám číst myšlenky, proto je zapotřebí, abyste svůj požadavek řekli jasně.

Už jsem udělal průzkum možností a určil, co je skutečně důležité a co od vás potřebuji udělat. Tato věta poskytuje odůvodnění a kontext, proč jste pro delegovaný úkol zvolili tuto úroveň důvěryhodnosti.

Požaduji, abyste byli vy, systém a organizace v integritě. Tato věta definuje pevné hranice, vaše očekávání a klade velký důraz na způsob provedení a dodržení všech pravidel.

První úroveň důvěryhodnosti je ideální pro virtuální asistentky, nové kolegy apod., když máte jasno v tom, co je potřeba udělat, a někoho na to potřebujete.

2. úroveň odpovědnosti: prozkoumejte téma a podejte hlášení

Na druhé úrovni odpovědnosti chcete, aby pověřená osoba prozkoumala nebo vyzkoušela oblast zájmu a poskytla vám za přesně stanovenou dobu hlášení. Nic víc a nic méně. Na této úrovni provádí pověřená osoba jen výzkum nebo zkoušku a nepodniká žádnou další akci.

V této úrovni odpovědnosti často dochází k nepochopení. Lídr si myslí, že ze zadání úkolu vzešel jasný požadavek na průzkum nebo zkoušku, a pak je překvapený, když tomuto zadání věnuje pozornost půl firmy a vše již realizují.

Váš požadavek musí minimálně obsahovat tyto věty: „Potřebuji, abyste udělali průzkum / vyzkoušeli toto… a podali mi hlášení, co jste objevili nebo zjistili. Následně vše probereme na společném mítinku, kde se rozhodnu o dalším postupu, a budu vás informovat o další akci nebo vám dám nové zadání. Požaduji, abyste byli vy, systém a organizace v integritě.“

Stále záleží na každém slovu, proto si pojďme udělat rozbor jednotlivých vět.

Potřebuji, abyste udělali průzkum / vyzkoušeli toto… Musíte být explicitní a konkrétní. Úkolem lídra je ujistit se, že každý, komu úkol předáváte, úkolu rozumí, chápe váš a firemní zájem, dává mu to smysl a ví, proč je tento úkol skutečně důležitý. Důležité je, aby úkol naplňoval zájem delegáta a aby delegát byl při jeho provádění sebevyjádřený a dosahoval skrze tento úkol svých vítězství v práci a úspěchu v osobním životě. Je důležité, abyste přesně komunikovali, jak má dotyčný provádět výzkum nebo danou věc zkoušet. Chcete, aby využil online vyhledávače? Chcete, aby provedl vlastní výzkum a průzkum v terénu? Chcete, aby zavolal nějakým expertům nebo přímo klientům? Objasněte svá očekávání.

Následně vše probereme na společném mítinku, kde se rozhodnu o dalším postupu, a budu vás informovat o další akci nebo vám dám nové zadání. Touto větou definujete dvě klíčová očekávání. Oznamujete, že po průzkumu bude setkání, kde budete společně objevené nebo zjištěné okolnosti a záležitosti diskutovat. Dále transparentně a předvídatelně ohlašujete, že vy jste ten, kdo rozhodne. Jinak řečeno, jasně vymezujete odpovědnost za následné kroky a určujete hranice pravomocí.

Požaduji, abyste byli vy, systém a organizace v integritě. Integrita je stejná jako gravitace. Buď je, nebo není. Buď věci jsou v integritě, nebo nejsou. Buď je vše plně funkční, nebo není. Jako lídr se nikdy nesmíte spokojit s něčím, co není v integritě – odmítněte řešení, které není celé, kompletní, neporušené, nenarušené, v dobré kondici a spolehlivé.

Druhá úroveň důvěryhodnosti se využívá v případech, kdy jste připraveni se rozhodnout, ale potřebujete někoho, kdo za vás shromáždí informace. Jakmile máte data pohromadě, rozhodnete se mnohem snadněji a rychleji.

3. úroveň odpovědnosti: prozkoumejte téma, navrhněte alternativy, doporučte řešení

Na třetí úrovni poskytujete pověřené osobě více odpovědnosti, ale přesto je konečné rozhodnutí na vás. Když delegujete úkol na třetí úrovni odpovědnosti, říkáte:

„Potřebuji, abyste udělali průzkum, navrhli postup a doporučili mi řešení. Poskytněte mi srovnání výhod a nevýhod jednotlivých možností. Chci od vás odborné doporučení, co bych měl udělat. Pokud vámi navržené řešení naplní zájem všech zúčastněných stran, pověřím vás vedením ostatních akcí vedoucích k požadovanému vítězství. Požaduji, abyste byli vy, systém a organizace v integritě.“

Vidíte, jak skrze toto zadání nabízíte příležitost k růstu a podněcujete zájem o dosažení něčeho většího než jen provedení průzkumu? Pokud vyberete správného člověka, bude ho tento úkol zajímat a průzkum pro něj bude jen prvním krokem k něčemu většímu, kde uplatní své vůdcovství.

Udělejme si opět rozbor jednotlivých vět.

Potřebuji, abyste udělali průzkum, navrhli postup a doporučili mi řešení. Opět platí to samé, co v předchozích úrovních. Buďte explicitní a konkrétní.

Poskytněte mi srovnání výhod a nevýhod jednotlivých možností. Chci od vás odborné doporučení, co bych měl udělat. Stejně jako u druhé úrovně definujete, že bude další setkání, ale zde již svěřujete pověřené osobě i odpovědnost za srovnání a výběr nejlepší varianty řešení.

Pokud vámi navržené řešení naplní zájem všech zúčastněných stran, pověřím vás vedením ostatních akcí vedoucích k požadovanému vítězství. Přestože chcete, aby vybrali nejlepší variantu, chcete mít stále případný vliv na jejich myšlení a vědět, proč se tak rozhodli a jak to naplní zájem všech zúčastněných stran. Úkolem pověřené osoby je prodat vám své řešení, aby následně mohla převzít odpovědnost za realizaci. Je důležité, aby nikdo neočekával, že budete automaticky se vším souhlasit, aniž byste měli příležitost nahlédnout do jejich myšlenkového procesu. Pokud vám prodají, že přednesený návrh je ten nejlepší, poskytnete jim svolení dělat další akce.

Třetí úroveň důvěryhodnosti se využívá u vedoucích pracovníků, které mentorujete. Tato úroveň poskytuje bez jakéhokoliv rizika bezpečné posouzení jejich rozhodovacích schopností. Všimněte si, že rozhodování se děje mimo vás a vy už jen na jednom setkání uděláte informované rozhodnutí o složitých tématech. Učinit důležité rozhodnutí někdy znamená týdny až měsíce práce, ale vy to uděláte během jedné porady. Jinými slovy, většinu práce za vás udělal někdo jiný a ještě si to užíval a naplňovalo to jeho zájem, smysl a cíl, proč je součástí vašeho týmu.

4. úroveň odpovědnosti: rozhodněte se a dejte mi vědět, co jste udělali

Na čtvrté úrovni má pověřená osoba nebo tým udělat rozhodnutí, následně provést akci a poskytnout vám hlášení o průběhu realizace. Zadání úkolu na této úrovni provedete pravděpodobně takto:

„Potřebuji, abyste u tohoto projektu/úkolu udělali to nejlepší rozhodnutí, které naplní zájem všech zúčastněných stran. Proveďte realizaci a v týdenních intervalech mě pravidelně informujte o pokroku. Požaduji, abyste byli vy, systém a organizace v integritě.“

Jako v předchozích úrovních odpovědnosti i tady na každém slově záleží. Váš jazyk má největší vliv na to, jak vidíte svět, jak v tomto světě jednáte a jakých dosahujete výsledků. Rozeberme si každou větu.

Potřebuji, abyste u tohoto projektu/úkolu udělali to nejlepší rozhodnutí, které naplní zájem všech zúčastněných stran. Když definujete projekt nebo úkol, buďte explicitní a konkrétní. Přenesení odpovědnosti na ostatní výslovně definujete skrze slova: udělali to nejlepší rozhodnutí. Následně jasně definujete požadavek, který se stává podmínkou spokojenosti a kontextem k realizaci. Lidé musí provést stejný průzkum jako na třetí úrovni, ale nedělají to pro vás, ale pro vlastní rozhodovací proces.

Proveďte realizaci a v týdenních intervalech mě pravidelně informujte o pokroku. Jasně komunikujete, že mají jít do akce a nemusí čekat na vaše rozhodnutí, ale jako lídr si necháváte právo být neustále informován, jak se svěřená záležitost realizuje. Pravidelné informování o pokroku není druhá příležitost udělat nová rozhodnutí. Vše je už minulostí. Informování o pokroku je jen sdílením informací, které vám dá nadhled a přehled, jak se věci mají a kam směřují. Navíc si budete moci udělat představu o kvalitě rozhodovacího procesu pověřených osob. Tyto informace potřebujte vědět pro budoucí delegování. Pravidelná setkávání a předávání informací o výsledcích zajišťují transparentnost, předvídatelnost a ovlivnitelnost realizace.

Požaduji, abyste byli vy, systém a organizace v integritě. Integrita je funkcí funkčnosti, proto je nezbytnou součástí každého požadavku a doporučuji ji stále připomínat. Je důležité, abyste jako lídr byli nejen součástí, ale i zdrojem integrity. Lidé kolem vás musí vědět, že vy jste člověk integrity. Buďte důslední a vyžadujte při uplatňování integrity disciplínu a extrémní ownership.

Ve čtvrté úrovni poprvé sundáváte ruce z kormidla, proto si musíte být jistí, že pověřená osoba má správnou jedinečnou schopnost pro dosažení vítězství a svěřený úkol je v její zóně FLOWAVE. Využít k tomu můžete test jedinečné schopnosti (doplní se odkaz) a FLOWAVE KOMPAS (doplní se odkaz).

Přestože rozhodnutí na základě průzkumu je na pověřené osobě, tak jako lídr nikdy neztrácíte odpovědnost za výsledky týmu. Lídr je 100% odpovědný za výsledky svého týmu, i když na ně „neměl“ vliv. Proto si uvědomte, jaký typ informací a jaké přehledy potřebujete, abyste vždy věděli, jak se týmu daří, na jakých skutečně důležitých úkolech jeho členové pracují, jaké jsou výsledky, jaká mají opatření vedoucí k cíli a za co si každý týden přebírají odpovědnost.

5. úroveň odpovědnosti: rozhodnutí je na vás, udělejte to nejlepší, co umíte

Na páté úrovni pomocí delegování necháváte žít své nápady a myšlenky v srdcích ostatních a oni je zodpovědně realizují. Při delegovaní s touto úrovní odpovědnosti svůj požadavek říkáte takto:

„Zde je úkol/projekt, který je potřeba realizovat. Udělejte ta nejlepší rozhodnutí a vše dokončete. Není potřeba mi hlásit průběžné výsledky. Máte plnou odpovědnost za naplnění zájmu všech zúčastněných stran. Požaduji, abyste byli vy, systém a organizace v integritě.“

Analyzujme tuto poslední úroveň, abychom viděli, že stále na každém slově záleží.

Zde je úkol/projekt, který je potřeba realizovat. Zadání musí být jasné, což znamená, že je konkrétní a explicitní. Nikoliv implicitní a abstraktní. Přestože by se mohlo zdát, že na této úrovni předáváte práci zkušeným lidem a není potřeba jít do detailů, praxe ukazuje, že je to právě naopak. Lídři na této úrovni začnou tolik důvěřovat, že přestanou mít zájem, a týmu předávají úkoly/projekty skrze pár vět. Doporučuji, abyste pro delegování čehokoliv využívali FLOWAVE FILTR ZADÁNÍ (doplnit odkaz). Lidé tak získají záruku, že když jim předáte tento dokument, tak není otázkou, jestli se to bude dělat, ale kdo to udělá, protože se to na 100 % bude dělat. Jakékoliv jiné zadání, které nebude komunikované skrze FLOWAVE FILTR ZADÁNÍ, není „za-dáním“.

Udělejte ta nejlepší rozhodnutí a vše dokončete. Stejně jako ve čtvrté úrovni pověřenou osobu žádáte, aby po „pro-vedení“ průzkumu udělali srovnání výhod a nevýhod a vybrali nejlepší řešení.

Není potřeba mi hlásit průběžné výsledky. Touto větou opouštíte proces a předáváte pověřené osobě nebo týmu kompletní vlastnictví. Tato věta je jediný rozdíl mezi čtvrtou a pátou úrovní.

Máte plnou odpovědnost za naplnění zájmu všech zúčastněných stran. Vždy je dobré svým zadáním nastavit kontext. Připomenutí, že jakákoliv aktivita musí naplnit zájem všech zúčastněných stran (to na čem lidem fundamentálně záleží a co je pro ně skutečně důležité), poskytuje příležitost k jednání z vytvořené vize budoucnosti. Každý člen týmu musí znát SCÉNÁŘ VIZE BUDOUCNOSTI a z něj definovanou strategii, aby dokázal držet směr a využívat tzv. vedení z vytvořené budoucnosti.

Požaduji, abyste byli vy, systém a organizace v integritě. Když věci nejsou v integritě, tak nejsou plně funkční. Tečka.

S pátou úrovní prožijete magii skutečného delegování. Pokud jste věnovali dostatek času vzdělávání a trénování svých lidí, tak se nyní na ně můžete zcela spolehnout. V praxi se mi osvědčilo, že je nutné mít vytvořenou tzv. STRUKTURU NAPLNĚNÍ ZÁJMU (doplnit odkaz).

Pátou úroveň důvěryhodnosti využijete při delegování věcí, u kterých vám je jedno, jak je dotyčný vyřeší. Jako příklad uvedu svou zkušenost z psaní dětských ilustrovaných pohádek. Když zadávám grafičce nebo ilustrátorce úkol, pošlu jim jen mnou zpracovaný text a oni se skrze strukturu naplnění zájmu pustí do práce. Je mi jedno, jak bude postavička tygříka, vlčice nebo lišky ve výsledku vypadat nebo do jaké krajiny bude vložena. Cílem je naplnit zájem všech zúčastněných stran. Dalším příkladem je požadavek, aby marketingový ředitel rozhodl o rozpočtu na následující rok pro vedení nové marketingové kampaně, nebo požadavek na asistentku, aby zajistila novou výzdobu zasedací místnosti.

Pět úrovní odpovědnosti není jen pomocník pro jasné zadání. Pro spoustu lidí ve vašem týmu je to i možnost pro osobní růst. Každý z nás chce vítězit. Když lidé vidí, že jste jim při zadání již dali důvěru s vyšší úrovní odpovědnosti, je to pro ně jistá forma odměny. Pět úrovní odpovědnosti má výhody pro každého.

Navrhuji vám, abyste co nejdříve zavedli napříč celou firmou pět úrovní odpovědnosti a vysvětlili lidem, jak se nyní budou zadávat jednotlivé úkoly nebo projekty. Vždy se musí sestavit FLOWAVE FILTR ZADÁNÍ. Z firem, kde jsme tento model delegování zavedli, mám zkušenost, že když lídr někomu poslal FLOWAVE FILTR ZADÁNÍ, byla to pro něj čest a výraz důvěry. Lidé skoro vždy reagují slovy: „Už jsi viděl ten nový projekt? Poslali ti také pozvánku na první poradu? Vyzvali mě, že se mám zúčastnit, protože pro mě vidí potenciál být součástí a zajímá je můj názor.“ Osobně doporučuji, aby porada svolaná CEO měla vždy FLOWAVE FILTR ZADÁNÍ, jedině tak získáte FLOWAVE EFEKT – Exponenciální skok v možnostech vašeho bytí.

Zavedení pěti úrovní důvěryhodnosti vyžaduje vytvoření FLOWAVE FILTRU ZADÁNÍ, sepsání kompletní STRUKTURY NAPLNĚNÍ ZÁJMU a určení tým, na který celý proces delegujete.

Máte firemní slovník pojmů a rozlišení? Pokud ještě ne, tak tohle je příležitost ho ve firmě zavést. Každé prostředí a každá komunita lidí si vytváří specifickou jazykovou doménu, která se postupem času stane jejich sebevyjádřením. Nikdo ve vaší společnosti ani nepřemýšlí, co znamená být v integritě, co znamená čtvrtá úroveň důvěryhodnosti, co znamená být příčinou v záležitosti. Jenže firma se neustále proměňuje, rozvíjí a přichází k vám noví lidé s jedinečnými schopnostmi, díky kterým můžete dosahovat 10x výsledků. Tito noví lidé ale váš jazyk neznají a chybějící slovník pojmů a rozlišení bude první tři roky brzdit jejich produktivitu.

Struktura naplnění zájmu, která bude jasně a inspirativně popisovat, jak delegovat úkoly a projekty, vytvoří ve firmě bezpečnější a transparentnější prostředí, ve kterém každý ví, jakou úroveň důvěryhodnosti v dané záležitosti má, a tím se pro ostatní stává mnohem předvídatelnějším a důvěryhodnějším. 

Zdroje:

GALLO, Amy. Why Aren’t You Delegating? Harvard Business Review [online]. 26. 6. 2012 [cit. 2020-09-3]. Dostupné z: https://hbr.org/2012/07/why-arent-you-delegating

HRON, Jan. Teorie řízení. 2. vyd. Praha: Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta, 1995.

MADDUX, Robert B. Delegating for Results. University of New Brunswick: Crisp Publications, 1990.

MARKMAN, Art. How to Stop Delegating and Start Teaching., Harvard Business Review [online]., 18. 10. October 18, 2018 [cit. 2020-09-3]. Dostupné z:, https://hbr.org/2018/10/how-to-stop-delegating-and-start-teaching

WHILLANS, Ashley V. Buying time promotes happiness. PNAS [online]. 8. 8. 2017n. l. [cit. 2020-09-03]. Dostupné z: https://www.pnas.org/content/114/32/8523

WINSTON, Stephanie. Adapted and expanded. The Organized Executive. New York: Norton, 1983, s. 249–250.

Veřejně přístupné přednášky na vzdělávacím portálu https://www.unwind.work/

Miroslav Sázovský
Zakladatel a majitel FLOWAVE s.r.o. Je autorem a aktivním koučem, konzultantem, mentorem a poradcem úspěšných podnikatelů. Poskytuje Leadership Coaching, Strategic Coaching, Performance Coaching, CEO mentoring a Ontologické koučování. V minulosti pracoval ve vedení nadnárodní společnosti AGC Flat Glass a byl ředitelem výrobní fabriky o 120 zaměstnancích. 12 let pracoval na vlastní noze jako poradce, konzultant a expert v úzce zaměřeném oboru skla ve stavebnictví. Mezi jeho učitele patří Werner Erhard, Steve Zaffron, prof. Michale C. Jensen, Alan Sieler, Dan Sullivan a Jocko Willink.